Comment la supply de Bic s’adapte aux crises

Depuis la crise pandémique du Covid, près de 90 % des entreprises estiment que l’incertitude pesant sur les supply chain est appelée à durer et à s’intensifier selon Gartner. Dans ce contexte, le cabinet d’études estime que 65 % des chaînes d’approvisionnement mondiales sont impactées par cette incertitude, qui détruit de la valeur d’après lui. Environ 30 % des entreprises piloteraient des supply chain « résilientes  », qui ne subissent aucune perte de valeur, et 5 % disposeraient d’organisations « antifragiles ». Lesquelles se renforceraient et gagneraient de la valeur lorsqu’elles sont confrontées à des crises. Grand témoin d’une conférence sur le salon Supply Chain Event, Vincent Espie place le groupe Bic entre les chaines d’approvisionnement résilientes et « antifragiles ». « Le fruit d’une transformation lancée en 2022 où nous avons réussi à passer d’une supply chain mondiale à des supply chain régionales », résume son vice-président Supply Chain Europe.

28 millions d’unités produites par jour

Leader mondial dans les secteurs des stylos, briquets et rasoirs, « Bic diversifie ses gammes de produits depuis quelques années. Notre groupe compte 10 000 références aujourd’hui produites en masse à des prix abordables », présente-t-il. Pour challenger cette compétitivité, le fleuron industriel français travaille « en permanence à optimiser les coûts de notre supply chain qui produit 28 millions d’unités par jour avec des saisonnalités multipliée jusqu’à 4  » !
Complexité du portefeuille et volumes ont longtemps conduit Bic à centraliser et à massifier ses flux… « jusqu’au Covid ». Electrochoc pour de nombreuses chaînes d’approvisionnement, la pandémie est à l’origine d’une refonte de ce modèle. Priorité est donnée à la régionalisation. Les équipes et les supply chain sont au plus près des clients et des besoins désormais autour d’un réseau «  de 24 usines dans le monde où les décisions sont décentralisées. 80 % des produits vendus sur un continent est produit sur ce continent  », confirme Vincent Espie.

Stocks mondiaux – 16 %

En contrepartie d’une amélioration du taux de service, cette stratégie conduit à multiplier les stocks avec le risque d’augmenter les coûts. Pas dans le cas de Bic affirme le responsable. « Nos stocks mondiaux ont fondu de 16 % et de 7 % en Europe où le niveau de qualité de service s’est amélioré de 10 % ». Plusieurs actions ont permis de réduire les stocks mondiaux. A commencer par « un travail de fond sur la qualité des prévisions, le déploiement de nouveaux outils de planification et le renforcement des compétences supply des équipes locales  ». S’ajoutent une réduction de 37 % du nombre de références et de 35 % des produits à très faible rotation. La proximité des marchés s’est traduite enfin par une optimisation des délais et une meilleure rotation des stocks.
Blue Yonder et Anaplan sont quelques outils cités ainsi que la mise en œuvre de démarches S&OP régionales consolidées au plan mondial. Sans prétendre être parmi les groupes à la tête de chaînes d’approvisionnement « antifragiles », Bic aurait changé et adapté 8 fois son organisation en 3 ans selon Vincent Espie.